Voorbereiding transactionele samenwerking
Veel samenwerkingen binnen het IZA richten zich op het verbeteren van de keten van zorgverlening. De keten begint bij de inwoners van een gemeente met een mogelijke hulp of zorgvraag en kan doorlopen tot aan de topreferentezorg en alles wat ertussen zit. Kies voor een meer integrale organisatie van de keten, waarbij onderlinge afstemming een belangrijk element is. Hierbij gaat het om de inhoudelijke zorgprocessen, maar ook om bijvoorbeeld de financieringsstromen. Deze onderwerpen vallen voornamelijk onder een ‘transactionele samenwerking’. Net als voor de andere drie vormen van samenwerking zijn er uitgangspunten waarover je vóór de start van de samenwerking kunt nadenken. In ons vorige artikel kreeg je een toelichting op de vier vormen van samenwerking.
Lees hieronder vier stappen waarin deze uitgangspunten staan. Per stap krijg je een aantal tips.

Stap 1. Maak afspraken over de resultaatbeschrijving
Binnen transactioneel samenwerken staat het resultaat centraal. Het gezamenlijk vaststellen van het resultaat draagt bij aan betrokkenheid en inzet (commitment) om dit resultaat te bereiken. In de werkagenda van het IZA staan diverse resultaten en doelen. Dit vraagt vaak om verdere afstemming tussen de (regionale) partijen, omdat veel van deze resultaten en doelen nog niet erg concreet zijn. Als je dit niet goed met elkaar afspreekt, ligt spraakverwarring op de loer.

Bereid de samenwerking binnen je eigen organisatie voor
Start met de inventarisatie van de afspraken in de werkagenda die betrekking hebben op je eigen organisatie. Door deze onder elkaar te zetten, in bijvoorbeeld Excel per werkagenda-onderdeel, creëer je je eigen IZA-organisatiewerkagenda. Bespreek deze agenda met je achterban en probeer een gezamenlijke definitie te krijgen van wat er staat. Concretiseer het doel en resultaat waar mogelijk zodat de verwachtingen hetzelfde zijn.

TIP: organiseer een sessie met de achterban en beantwoord per afspraak de volgende vragen:

• Wat is het vraagstuk, waar gaan we samenwerking aan en met wie? En met wie niet?
• Welk probleem los ik op?
• Wat wil ik bereiken, waarvoor heb ik welke partner nodig?
• Wat is mijn invloed aan tafel? Met welk mandaat uit de organisatie zit ik aan tafel (check of dit in deze fase voldoende/te veel/te weinig is en evalueer dit gedurende de samenwerking op).

Stap 2. Maak afspraken over communicatie en richt een efficiënte informatiestroom in
De werkagenda van het IZA vraagt vanuit verschillende beleidsdomeinen en onderwerpen betrokkenheid van iedere deelnemende partij. Eén afgevaardigde vanuit elke partij naar alle werkagenda-onderdelen vanuit het IZA is erg efficiënt, maar is in de praktijk niet mogelijk. We adviseren daarom om na te gaan wat de werkagenda vanuit het IZA vraagt aan bijdrage van de eigen organisatie.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Maak een doorvertaling vanuit het overzicht uit stap 1 naar welke personen op welke onderwerpen deel dienen te nemen. Formuleer per afspraak:

• Wie zijn betrokken bij de voorgenomen afspraak? Zowel intern als extern.
• Moeten we afspraken maken over mandaat?

Naast een overzicht van ‘namen en rugnummers’ maak je inzichtelijk welke expertise er wellicht (nog) mist.

Richt de communicatie en informatiestroom in: contactpunten tussen de samenwerkende relaties moeten binnen deze vorm vragen een goede organisatie. Transactionele samenwerking gedijt goed met een efficiënte inrichting van de communicatie en informatiestroom. Ook hiervoor moet aandacht zijn binnen de transactionele samenwerkingen binnen het IZA. De werkagenda van het IZA vraagt vanuit verschillende beleidsdomeinen en onderwerpen betrokkenheid van iedere deelnemende partij.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Het overzicht dat je maakt in vorige stappen maakt duidelijk wie vanuit de eigen organisatie betrokken is op onderdelen. Vervolgens kan je de doorvertaling maken naar een informatiestructuur die duidelijkheid biedt over de manier van informatie overdragen. Maak inzichtelijk:

• Welke persoon zit vanuit welke positie in de organisatie aan tafel
• Hoe organiseer je vervolgens de interne afstemming vanuit deze persoon naar de rest van de organisatie.
• Hoe informeer je andere interne betrokkenen over wat er binnen de komende samenwerking wordt afgesproken? En wie zijn deze betrokkenen?
• Tot slot misschien het belangrijkste; hoe neem je de achterban mee in alle communicatie en processtappen?

TIP: Geef de afgevaardigde personen aan de IZA-tafels een duidelijke positie in je eigen overlegcyclus. Kijk waar ruimte ontstaat tussen overleggen in het netwerk en de eigen agenda en repareer dit.  

"Hoe neem je de achterban mee in alle
communicatie en processtappen?"

Stap 3. Stuur en monitor op de effecten van de samenwerking, op efficiëntie en kosten
Binnen de samenwerking kan het nodig zijn om middelen aan te wenden vanuit andere plekken. Denk bijvoorbeeld aan transformatiekosten. Er is binnen het IZA budget beschikbaar voor samenwerken. Toch blijft het in de praktijk een gegeven dat samenwerken over domeinen heen met allemaal een andere financieringsstroom, uitdagingen kent.
Een ander onderwerp is efficiëntie. Het stroomlijnen van overlegtafels is bijvoorbeeld van belang.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Maak inzichtelijk wat de werkagenda van het IZA vraagt van de organisatie. Het betreft inkoop, maar ook investerings- en transformatiegelden.

TIP: Als het verschil in beschikbare middelen tot een knelpunt in de samenwerking leidt, bestaat de kans dat je in een onderhandelingspositie komt. Je kunt gebruikmaken van het bepalen van je BATNA (best alternative to no agreement), een veelgebruikte techniek in onderhandelingen. De techniek is ook effectief om ervoor te zorgen dat je voorbereid aan de start staat.

• Welke afspraken vanuit de eigen organisatie zijn randvoorwaarden, denk aan afspraken met zorgverzekeraars, regeldruk of financiële ruimte, KPI’s op regeldruk of vergadertijd. Ook hier kunnen kosten de beperkende factor zijn. Wel zo prettig als je als vertegenwoordiger van je organisatie de grenzen kent.
• Denk na hoe je de efficiëntie van de samenwerking kan blijven monitoren en maak binnen de samenwerking afspraken over de evaluatie.

Stap 4. Hanteer een resultaatgerichte managementstijl
In transactionele samenwerkingen werkt deze managementstijl goed. Een duidelijke rol- en taakverdeling is een voorwaarde. Een goede coördinator die overzicht in een complex speelveld kan houden en sturen op het afgesproken resultaat, biedt uitkomst. Mensen die minder houden van targets en grote verantwoordelijkheden gedijen over het algemeen minder in transactionele samenwerkingsverbanden. Het kan helpen om in een complexe of langdurige samenwerking de stijlen en kwaliteiten van de deelnemers in kaart te brengen.

Wat kan je doen vanuit je eigen organisatie ter voorbereiding?
Kijk nog eens goed naar je lijst met ‘namen en rugnummers’. Passen de verschillende deelnemers vanuit je organisatie bij het type afspraak en de samenwerkingsvorm? Bij twijfel? Ga in gesprek met deze mensen over het eventueel wisselen van samenstelling of plan maandelijkse evaluatiemomenten in om te monitoren hoe het gaat.

Kortom
Het goed inrichten van een samenwerking aan de voorkant is van groot belang. Goed aan de start verschijnen in een groot proces zoals het IZA is complex. Ben je benieuwd naar de uitgangspunten van de drie andere samenwerkingsvormen? Lees bijvoorbeeld dit artikel of het vorige artikel in deze reeks over samenwerking in het IZA.

Vervolg
‘De Juiste Zorg Op de Juiste Plaats in de zorg’ is een bekende zin. Maar hoe zorg je ervoor dat je deze missie vertaalt in een gedeelde ambitie? En hoe voorkom je dat een ambitie geen juichbegrip gaat worden? En hoe kan je in een samenwerking met verschillende belangen zorgen dat deze gedeelde ambitie blijft bestaan? Daarover binnenkort meer.