Samen werken om te samenwerken
Onze kijk op samenwerken richt zich op het organiseren van duurzame afspraken tussen mensen en organisaties. Hierbij kijken we naar een gezamenlijk doel of effect, zodanig dat delen van het werk op elkaar afgestemd zijn. Dit klinkt, zeker met het IZA als uitgangspunt, logisch en vanzelfsprekend. Toch is dat niet zo. Om de samenwerking goed te organiseren gaat er een heel proces aan vooraf. Het doel van de samenwerking is vrijwel altijd het samen meer bereiken dan ieder apart. Een goede voorbereiding verdient zich terug.

Een partij komt iets brengen en iets halen. Daar ontstaat de meerwaarde. Is er geen meerwaarde? Dan zeggen wij altijd: doe het niet! Een ‘verplichte’ samenwerking is niet voldoende voor het bereiken van succes.

Hoe verschijn je goed aan de start?
Als je als organisatie in een startende samenwerking stapt, helpt het als je goed in beeld hebt wat je wel en niet kunt. Een goede voorbereiding in de eigen organisatie en het meenemen van de achterban zijn cruciaal voor het succes van de samenwerking. Een goede basis is om de samenwerkingsvorm als uitgangspunt te nemen.

Vormen van samenwerken
We komen verschillende vormen van samenwerking tegen. Aan de basis ligt vaak het antwoord op de vraag wat je met de samenwerking wilt bereiken. Het IZA vraagt echter op onderdelen bepaalde vormen van samenwerking. Ook is de ambitie van de samenwerking in de werkagenda gedefinieerd. Daarom is het goed om vóór de nieuwe samenwerking start goed na te denken hoe jij tegen de samenwerking aankijkt. Wat is voor jou en jouw organisatie de beste vorm van samenwerken? Wees alert op verstorende factoren. Door enthousiasme, externe druk of door verwachtingen ligt over-organisatie vaak op de loer. Dit kan leiden tot een grote barrière. Welke samenwerkingsvorm het beste past, hangt af van een aantal factoren.

In de kern gaat het steeds om de intentie en de aard van samenwerking:

• Is dat slimmer werken (verbeteren)? Of willen we nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
• Leidt de samenwerking tot wederzijdse afhankelijkheid waarbij er werkelijk gezamenlijk wordt opgetrokken en ontwikkeld (delen)? Of beperken we de samenwerking tot een uitwisseling van bijvoorbeeld producten, diensten, informatie, of kennis (uitwisselen)?

Aan de hand van deze vragen heeft Common Eye een model ontwikkeld waarin je de vier samenwerkingsvormen met bijbehorende inrichtingsprincipes in één oogopslag kan zien. Dit model kunnen we inzetten als checklist bij de positionering van onder andere een startende samenwerking. Het draagt bij aan een vliegende start van de organisatie. Op de benoemde grondvormen zijn varianten en overgangsvormen mogelijk. De vier basisvormen staan in het model toegelicht en houden wij langs de lat van de werkagenda van het IZA.

Ondernemend samenwerken
Bij een ondernemende samenwerking gaan partijen een samenwerking aan om een product of dienst te leveren die ieder van hun niet alleen kan realiseren. De partijen eisen elkaars volledige commitment. De partners brengen veelal informatie, technologieën en kennis in die van strategisch belang zijn. Binnen de digitale transformatie van zorg zijn vele vormen daarvan in ontwikkeling.

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel C, pagina 51:
“Zorgaanbieders en zorgverzekeraars zetten in op het intensiveren van het gebruik van gezamenlijke acute zorgvoorzieningen door verschillende partijen in de keten, waardoor de beschikbare (zorg)professionals slim worden ingezet en samenwerking in de keten wordt gestimuleerd. Denk aan intensieve samenwerking en gezamenlijke faciliteiten (balie, triage, personeelsruimte) op spoedpleinen dan wel integrale spoedposten tussen huisartsenposten, SEH’s, farmaceutische spoedzorg, ambulancezorg en waar mogelijk onplanbare wijkverpleging en acute ggz.”

Verkennend samenwerken
In een verkennende samenwerking zoeken partijen in een sector elkaar op om hun kennis te ontwikkelen, delen en vernieuwen. Dat betekent niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar wel gelijkwaardig omdat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten in de samenwerking. In een verkennende samenwerking zijn partijen met elkaar aan het exploreren; een vastomlijnd resultaat is er niet. We maken afspraken door bijvoorbeeld het opstellen van spelregels. De vele vormen van regiotafels en netwerken die de zorg kenmerken zijn hier voorbeelden van.

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel B, pagina 43:
“Zorgpartijen spreken af om de samenwerking in de regio te bevorderen. Dit begint met het goed in kaart brengen van de feitelijke situatie in een zogenaamd ‘regiobeeld’. De toenemende druk op de toegankelijkheid van zorg door de mismatch tussen zorgvraag en zorgaanbod is het grootste punt van aandacht. Partijen hebben afgesproken om voor het opstellen van regiobeelden de schaal van de zorgkantoorregio te hanteren.”

Transactioneel samenwerken
Bij transactioneel samenwerken vormen de transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren. De samenwerking richt zich op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Het resultaat staat centraal en vormt het schakelpunt in de samenwerking. Lees ook: Hoe is het nu met… het RAKU? 

Uit de werkagenda van het IZA, onderdeel D, pagina 59:
“Netwerkzorg: bij concentratie van zorg is samenwerking in netwerken (shared care) belangrijk. Dat betekent dat voor- en nazorg en delen van de behandeling waar mogelijk dichtbij en met inzet van digitale zorg zoals beeldbellen en telemonitoring, thuis, wordt georganiseerd als interventies zijn geconcentreerd.”

Functioneel samenwerken
In deze vorm van samenwerken is er een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer herkenbaar. De keuze voor een partner moet dus heel bewust en gedegen plaatsvinden. De essentie van een functionele samenwerking is dat door het samenvoegen van specifieke functies leidt tot schaaleffecten.

In de teksten van het IZA lijkt weinig sprake van functionele samenwerking. Een functionele samenwerking kan echter wel een logische invulling zijn voor de uitdagingen van de maatschappelijke opgave. Denk aan het uitbesteden van (hoog volume, laag complexe) zorg, het inhuren van expertise voor het oplossen van het digitaliseringsvraagstuk of het inrichten van een shared service center.

Vervolg
Wil je meer weten over een specifieke samenwerkingsvorm? Kijk dan op ons Samenwerkingslab: Grondvormen van samenwerken. In onze eerste blog kondigden wij een aantal handreikingen aan voor samenwerkingsvraagstukken die voortkomen uit het IZA. In onze volgende blog geven wij een praktische invulling aan hoe je goed aan de start kan verschijnen vanuit de blik van ‘transactioneel samenwerken’.