Verhaal halen

Randvoorwaarden

Dit spel is geschikt:

• Voor samenwerkingen die moeite hebben met interne communicatie of het doorvertalen van samenwerkingsafspraken in de eigen organisatie/achterban.
• Voor nieuwe samenwerkingen tussen organisaties, om hen te laten zien welke valkuilen ze kunnen tegenkomen.
• Voor mensen die geen samenwerking met elkaar hebben, maar willen leren over bepaalde dynamieken die horen bij het samenwerken tussen organisaties
• Voor groepen die dit spel nog niet eerder hebben gespeeld: het werkt het beste als er nog geen voorkennis is over het spel.

Zo speel je het

Doel in het spel:

De deelnemers zijn verdeeld in groepen (“organisaties”) en creëren een verhaal op basis van verschillende verhaalelementen. Elke groep stuurt een vertegenwoordiger (“bestuurder”) naar een bestuurstafel (of een stuurgroep als dat beter past) om het verhaal van de groep te representeren. Aan de bestuurstafel proberen de bestuurders een compromis te vinden tussen de verschillende verhalen en samen één nieuw verhaal te maken. Wanneer de vertegenwoordigers uiteindelijk weer bij hun groep terug zijn, moeten ze onderhandelen tussen het door het bestuur nieuw gecreëerde verhaal en het verhaal dat in hun organisatie leeft.

Spelverloop:

• Verdeel de deelnemers over subgroepen: die zijn de ‘organisaties’. Zorg dat elke groep uit minimaal 4 en maximaal 7 deelnemers bestaat. Zorg dat er minimaal 3 groepen zijn.
• Leg uit dat de deelnemers in deze subgroepen samen één organisatie vormen.
• Trek 4 kaarten uit de stapel en laat iedereen er een blik op werpen voordat ze in de organisaties uiteengaan (tip: laat deelnemers een foto maken van de kaarten)
• Geef de organisaties de opdracht om één deelnemer aan te wijzen die bestuurder van de organisatie wordt. 
• Leg uit dat de organisaties nu 5-8 minuten hebben om samen een verhaal te creëren, met de volgende regels:
  • Het verhaal moet logisch en consistent zijn.
  • Het verhaal moet alle elementen van de vier kaarten bevatten.
• Na 5-8 minuten loop je bij alle organisaties langs en vraag je de bestuurders om mee te komen naar een aparte ruimte voor een ‘bestuursvergadering’.
• In de aparte ruimte geef je de bestuurder de kaart met instructies voor de bestuurstafel. Licht toe dat zij 7 minuten hebben om de opdracht uit te voeren. In de instructie staat dat de bestuurders samen een nieuw verhaal moet creëren, waarbij iedere bestuurder zoveel mogelijk van zijn of haar eigen verhaal verwerkt in het nieuwe verhaal.
• Ga terug naar de organisaties terwijl de bestuurders aan de bestuurstafel zitten. Vertel niet dat de bestuurders een nieuw verhaal gaan maken. Geef elke organisatie een extra kaart of dobbelsteen. De organisaties moeten de extra kaart/dobbelsteen in hun verhaal opnemen. Ook zij hebben 7 minuten de tijd.
• Vraag de bestuurders terug te keren naar hun eigen organisatie. Laat de bestuurders aan de eigen organisatie vertellen wat er is gebeurt en het verhaal presenteren van de bestuurstafel.
• Vertel de organisaties dat ze een keuze moeten maken voor één verhaal. Zij kunnen bijvoorbeeld:
• Het verhaal dat ze net hebben gecreëerd met de nieuwe kaart behouden
• Het verhaal van het bestuur overnemen en hier de nieuwe kaart in verwerken
• Het verhaal van de bestuurders overnemen
• De beide verhalen mixen
• Een andere oplossing bedenken

Deze voorbeelden hoef je alleen te benoemen als ernaar gevraagd wordt. De bestuurders kunnen, als zij dat willen, proberen hun organisatie over te halen het verhaal van de bestuurstafel aan te nemen, maar de organisatie als geheel beslist uiteindelijk welk verhaal er gekozen wordt. 

• Laat de bestuurder het gekozen verhaal toelichten aan alle andere organisaties.
• Start de reflectie.

Benodigdheden

• 5 kartonnen A5-kaarten met getekende pictogrammen of een set verhaaldobbelstenen: iedere groep speelt op basis van dezelfde afbeeldingen Instructies voor de bestuurders tafel, voor elke groep één
• De ruimte moet zo opgezet worden dat er verschillende subgroepen tegelijkertijd kunnen werken
• Er moet een ruimte zijn waar de bestuurders ongestoord en ongehoord kunnen overleggen

Voor de spelbegeleider

Algemene aandachtpunten:

• Wees strikt over de tijdslimieten. Tijdsdruk brengt de conflicten en uitdagingen met zich mee. Als je groepen ziet lanterfanten maak het dan nog korter dan gepland.
• Als deelnemers zenuwachtig worden van het schrijven van een verhaal, moedig ze aan, vertel ze dat ze niet beoordeeld worden op creativiteit. Vertel ze dat het verhaal van alles mag inhouden zolang het consistent is. Help ze eventueel op weg met de beginzin “Er was eens…”
• Blijf streng over de consistentie van hun verhaal. Als er allerlei nonsens aan het verhaal kan worden toegevoegd, hoeven de onderhandelingen niet lastig te zijn; de deelnemers kunnen dan simpelweg een vreemde twist aan het verhaal toevoegen.
• Je kunt verwachten dat er veel wordt gelachen, maar dat er ook gevoelens van boosheid, frustratie, bedrog of onbegrip kunnen ontstaan. Dit is allemaal waardevol - laat het gebeuren en reflecteer er achteraf op met de deelnemers.

Voorbeeldvragen voor de reflectie:

In het spel

• Hoe voelde het om de bestuurder te zijn en de organisatie te moeten vertegenwoordigen?
• Hoe voelde het vervolgens om de bestuurstafel te vertegenwoordigen in je eigen organisatie?
• Hoe voelde het voor de groep toen de bestuurder terugkwam met een nieuw verhaal?
• Is de extra kaart vermeld? Heb je met jouw bestuurder besproken dat er dingen veranderd zijn binnen jullie organisatie die invloed hebben op jullie gezamenlijke afspraken?
• Hoe werd er beslist over het nieuwe verhaal? Voelde iedereen zich gehoord?

Over het spel

• Welke gedragingen, patronen of dynamieken vielen je op?
• Waren er bepaalde gedragingen die de bestuurders met elkaar gemeen hadden? Gebeurden er dezelfde dingen in de verschillende organisaties?

Uit het spel

• Herken je de dynamieken die we hier zien in de echte samenwerking?
• Ben je zelf wel eens de ‘bestuurder’ die een organisatie vertegenwoordigt? Ben je ook wel eens degene die vertegenwoordigd wordt?
• Hoe werkt dit in jullie organisaties; ervaar je uitdagingen in de interne communicatie door samenwerkingsafspraken?
• Sluit jullie echte samenwerkingsverhaal goed aan bij de verhalen in jullie eigen organisaties? Wordt het collectieve verhaal in je eigen organisatie geaccepteerd?
• Zijn er inzichten die je mee kan nemen in de samenwerking of in je eigen organisatie?

Casus

“Een aantal grote bedrijven had al jaren geleden een netwerk opgericht die tot doel had om medewerkers gezamenlijk op te leiden en in en van elkaars bedrijven te laten leren. De laatste lichting medewerkers van de opleiding had soms moeite met de rol van vertegenwoordiger zijn van hun organisatie in een samenwerking – en soms ook met de rol van vertegenwoordigd worden door een bestuurder.

Om die reden speelden we met elkaar het spel ‘Verhaal halen’. In dit geval maakten alle ‘organisaties’ een organisatieverhaal op basis van de verhalendobbelstenen. Het verhaal vertelde wat de organisatie was en waar het voor stond. De deelnemers speelden fanatiek en de gemoederen liepen soms hoog op. Bijvoorbeeld toen een ‘bestuurder’ terugkwam bij zijn organisatie en onaangenaam verrast was dat er tijdens zijn afwezigheid iets was veranderd. “Je denkt toch niet dat de wereld stilstaat als jij aan het vergaderen bent?” diende een van zijn collega’s hem van repliek.

Het spel hielp de deelnemers zich in te leven in en begrip te krijgen voor de verschillende rollen. En dat het soms best lastig is je organisatie goed te vertegenwoordigen en de achterban goed mee te nemen in de besluiten en consessies die zijn gedaan.”

Achtergrond bij het spel

In de vaak grotere en strategische belangrijkere samenwerkingen zien wij dat meerdere lagen in een organisatie betrokken zijn in de samenwerking. Het is dan niet genoeg dat alleen bestuurders afspraken maken met elkaar of dat alleen de professionals met elkaar over de grenzen van de eigen organisatie aan de slag gaan. In grotere en strategische samenwerkingen is het belangrijker dat er structureler wordt nagedacht over de wijze waarop interactie en communicatie tussen de partners wordt vormgegeven. Daarbij is het niet alleen cruciaal dat op bestuurlijk, managers en professioneel niveau wordt samengewerkt, maar ook dat er afstemming plaatsvindt tussen de lagen van de organisatie. Een goede interactie tussen de verschillende niveaus zorgt ervoor dat efficiëntere besluitvorming mogelijk is en zorgt ervoor dat besluiten op het ene niveau zijn afgestemd op de wensen en behoeften van een ander niveau.